핵심 인재인가 병목 현상인가 조직에서 대체 불가능한 직원의 진실

조직 내에서 누군가가 자리를 비웠을 때 업무가 마비되는 현상을 자주 목격합니다.

회계팀의 김 차장이 휴가를 가면 월말 결산이 지연되고, 법무팀의 박 과장이 없으면 계약 검토가 멈춰서며, 인사팀의 이 대리가 병가를 내면 채용 프로세스가 중단됩니다.

 

이런 상황에서 우리는 흔히 그 사람이 능력이 뛰어나서 없으면 안 되는 핵심 인재라고 생각하기 쉽습니다.

하지만 과연 정말 그럴까요.

이 질문에 대한 답은 생각보다 복잡하며, 조직 운영의 본질적인 문제를 드러내고 있습니다.

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자리를 비웠을 때 나타나는 두 가지 시나리오

특정 직원이 부재할 때 업무에 차질이 생기는 현상은 크게 두 가지 관점에서 해석할 수 있습니다.

첫 번째는 그 사람이 실제로 조직에서 중요한 역할을 수행하고 있어서 나타나는 자연스러운 현상이라는 관점입니다.

예를 들어 경영지원팀에서 10년 이상 근무하며 회사의 모든 업무 프로세스를 꿰뚫고 있는 베테랑 직원이라면, 그의 부재가 조직에 영향을 미치는 것은 당연할 수 있습니다.

 

하지만 또 다른 가능성도 있습니다.

그 직원이 의도적이든 아니든 모든 정보와 권한을 독점하고 있어서 다른 사람들이 업무를 수행할 수 없는 구조를 만들어놓았을 수도 있다는 것입니다.

이는 겉으로 보기에는 그 사람이 매우 유능해 보이지만, 실제로는 조직의 효율성을 저해하는 병목 현상을 만들어내는 것입니다.

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진정한 유능함의 정의 재고찰

회계 분야를 예로 들어보겠습니다.

A 회계사는 모든 거래처의 특성과 회계 처리 방법을 머릿속에만 가지고 있습니다.

그가 휴가를 가면 다른 직원들은 어떻게 처리해야 할지 몰라 우왕좌왕합니다.

 

반면 B 회계사는 모든 거래처별 회계 처리 매뉴얼을 체계적으로 정리하고, 팀원들과 정기적으로 공유하며, 백업 담당자를 지정해 놓습니다.

B가 자리를 비워도 업무는 원활하게 진행됩니다.

언뜻 보면 A가 더 중요한 사람처럼 보일 수 있습니다.

 

하지만 조직의 지속가능성 관점에서 보면 B가 진정으로 일을 잘하는 사람입니다.

A는 자신의 존재감을 과시하기 위해, 혹은 단순히 체계적인 업무 방식을 갖추지 못해서 조직에 리스크를 만들어내고 있는 것입니다.

 

법무 업무에서도 마찬가지입니다.

모든 계약서 검토를 혼자서만 하고, 검토 기준이나 체크리스트를 만들지 않으며, 후배들에게 노하우를 전수하지 않는 법무 담당자가 있다고 가정해봅시다.

그가 갑자기 퇴사하면 회사는 큰 혼란에 빠질 것입니다.

이는 그가 유능해서가 아니라, 지식 공유와 시스템화를 하지 않았기 때문입니다.

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병목 현상이 조직에 미치는 숨겨진 비용

이런 병목 현상은 단순히 특정 직원이 부재할 때만 문제가 되는 것이 아닙니다.

평상시에도 모든 의사결정이 그 사람을 거쳐야 하므로 업무 속도가 느려지고, 다른 직원들의 성장 기회가 제한되며, 조직 전체의 역량이 정체됩니다.

 

인사팀의 예를 들면, 모든 채용 면접을 한 사람이 독점하고 있다면 어떤 일이 벌어질까요.

채용 속도가 느려지고, 다양한 관점의 평가가 이루어지지 않으며, 다른 팀원들은 면접 역량을 기를 기회를 잃게 됩니다.

더 나아가 그 사람의 개인적 편견이 조직 전체의 인재 선발에 과도한 영향을 미칠 수도 있습니다.

 

경영지원 업무에서도 특정 담당자만 경영진과 소통하고, 중요한 정보를 혼자만 가지고 있다면, 그것은 조직에 도움이 되지 않습니다.

오히려 정보의 흐름을 막고, 다른 직원들의 업무 이해도를 떨어뜨리며, 결과적으로 조직의 민첩성을 해치는 결과를 낳습니다.

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건강한 조직 문화를 위한 시스템 구축

그렇다면 어떻게 해야 할까요.

먼저 업무의 표준화와 문서화가 필요합니다.

모든 중요한 업무에는 매뉴얼이 있어야 하고, 정기적으로 업데이트되어야 합니다.

이는 단순히 문서를 만드는 것이 아니라, 실제로 다른 사람이 그 문서를 보고 업무를 수행할 수 있는 수준으로 작성되어야 합니다.

 

두 번째로 지식 공유 문화를 만들어야 합니다.

정기적인 팀 내 세미나, 업무 노하우 공유 시간, 크로스 트레이닝 등을 통해 개인이 가진 지식을 조직의 자산으로 만들어야 합니다.

예를 들어 회계팀에서는 매주 한 시간씩 특정 회계 이슈에 대한 스터디를 진행하고, 법무팀에서는 최근 계약 사례를 공유하는 시간을 가질 수 있습니다.

 

세 번째는 백업 시스템의 구축입니다.

모든 중요한 업무에는 주 담당자와 부 담당자가 있어야 합니다.

평소에 부 담당자도 업무에 일정 부분 관여하게 하여, 주 담당자가 부재할 때 자연스럽게 업무를 이어받을 수 있도록 해야 합니다.

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개인과 조직의 균형 찾기

물론 모든 업무를 완벽하게 표준화하고 공유할 수는 없습니다.

특히 고도의 전문성이 요구되는 업무나 경험이 중요한 업무의 경우, 개인의 역량에 의존할 수밖에 없는 부분이 있습니다.

중요한 것은 그러한 의존도를 인정하면서도 최대한 줄여나가려는 노력을 지속하는 것입니다.

 

예로 복잡한 국제 계약을 다루는 법무 전문가, 특수 회계 처리를 담당하는 회계사의 경우, 단기간에 그들의 전문성을 대체하기는 어렵습니다.

하지만 그들의 지식을 체계화하고, 후배들을 육성하며, 외부 전문가 네트워크를 구축하는 등의 노력을 통해 리스크를 분산시킬 수 있습니다.

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평가 기준의 재정립 필요성

조직은 직원을 평가할 때 개인의 성과뿐만 아니라 조직에 대한 기여도를 함께 고려해야 합니다.

자신이 없으면 일이 안 돌아가게 만드는 직원보다, 자신이 없어도 일이 잘 돌아가도록 시스템을 만드는 직원을 더 높이 평가해야 합니다.

 

인사 평가 시스템에서도 이런 관점을 반영해야 합니다.

예를 들어 지식 공유 활동, 매뉴얼 작성, 후배 육성 등을 평가 항목에 포함시키고, 적절한 가중치를 부여해야 합니다.

또한 팀워크와 협업 능력을 중요한 역량으로 인정하고, 이를 승진이나 보상에 반영해야 합니다.

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디지털 시대의 지식 관리

올해 들어 많은 기업들이 디지털 전환을 가속화하면서 지식 관리 시스템에 대한 관심도 높아지고 있습니다.

클라우드 기반의 문서 관리 시스템, 업무 프로세스 자동화 도구, 협업 플랫폼 등을 활용하면 개인에 대한 의존도를 크게 줄일 수 있습니다.

 

하지만 기술만으로는 부족합니다.

아무리 좋은 시스템을 도입해도 구성원들이 적극적으로 활용하지 않으면 무용지물입니다.

따라서 시스템 도입과 함께 조직 문화의 변화도 병행되어야 합니다.

정보를 공유하는 것이 당연한 문화, 협업을 중시하는 문화, 시스템을 신뢰하고 활용하는 문화가 자리 잡아야 합니다.

 

결론적으로 자리를 비웠을 때 티가 나는 사람이 정말 일을 잘하는 사람인지 아닌지는 그 원인을 분석해봐야 알 수 있습니다.

만약 그가 체계적인 시스템을 구축하고 지식을 공유하면서도 여전히 중요한 역할을 수행하고 있다면, 그는 진정한 핵심 인재입니다.

하지만 단순히 정보를 독점하고 프로세스를 불투명하게 만들어서 자신의 존재감을 부각시키고 있다면, 그는 조직의 발전을 저해하는 병목이 될 수 있습니다.

 

건강한 조직은 특정 개인에게 과도하게 의존하지 않습니다.

개인의 전문성을 인정하고 활용하되, 그것이 조직의 취약점이 되지 않도록 시스템과 문화를 구축해야 합니다.

이것이 바로 지속가능한 조직을 만드는 핵심이며, 모든 경영지원 부서가 추구해야 할 목표입니다.