인사평가 시스템의 근본적 한계와 절대평가로의 전환 필요성

매년 연말이 되면 전국의 인사담당자들이 가장 스트레스를 받는 시기가 찾아옵니다.

바로 연간 인사평가 시즌입니다.

 

개인평가부터 팀평가, 부서평가를 거쳐 최종평가까지 통상 2개월에서 3개월이 소요되는 이 과정은 조직 내 모든 구성원들에게 피로감을 안겨줍니다.

더욱 안타까운 점은 이토록 많은 시간과 에너지를 투입하고도 정작 구성원들의 만족도는 매우 낮다는 것입니다.

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인사담당자가 겪는 평가의 딜레마

인사 업무를 담당하는 부서는 조직 내에서 독특한 위치에 있습니다.

경영진과 직원들 사이에서 균형을 맞춰야 하는 입장이기에 양쪽 모두와 깊은 신뢰 관계를 형성하기 어렵습니다.

특히 평가와 관련된 민감한 정보들을 다루다 보니 자연스럽게 다른 부서와 거리를 두게 됩니다.

이런 환경에서 인사담당 임원이 되면 조직 전체의 평가 시스템을 설계하고 운영해야 하는 막중한 책임을 지게 됩니다.

 

한 대기업에서 20년 이상 근무한 인사 전문가는 경력을 통틀어 진정으로 만족스러운 평가 시스템을 경험한 적이 없다고 털어놓습니다.

제조업부터 금융업까지 다양한 산업군에서 여러 평가 제도를 도입하고 운영해봤지만 모든 구성원이 수긍할 수 있는 완벽한 시스템은 존재하지 않았다는 것입니다.

이는 단순히 한 개인의 경험이 아니라 대부분의 인사 전문가들이 공감하는 현실입니다.

 

실제로 많은 기업들이 막대한 비용과 시간을 들여 평가 시스템을 구축하고 외부 컨설팅을 받으며 지속적으로 개선하려 노력하지만 근본적인 문제는 해결되지 않고 있습니다.

오히려 평가 제도가 복잡해질수록 구성원들은 자신의 평가 결과가 어떻게 산출되었는지 이해하지 못하게 되고 불만은 더욱 커져갑니다.

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상대평가가 가진 구조적 문제점

올해까지도 많은 기업들이 채택하고 있는 상대평가 방식은 태생적으로 여러 문제점을 안고 있습니다.

정해진 비율에 따라 상위 20퍼센트는 S등급, 다음 20퍼센트는 A등급, 중간 30퍼센트는 B등급, 하위 30퍼센트는 C와 D등급으로 나누는 방식은 언뜻 공정해 보이지만 실제로는 많은 부작용을 낳습니다.

 

무엇보다 큰 문제는 협업을 저해한다는 점입니다.

동료가 잘하면 상대적으로 내 등급이 떨어질 수 있다는 불안감 때문에 서로 도와주기를 꺼리게 되고 정보 공유도 제한적으로 이루어집니다.

특히 팀 프로젝트가 많은 현대 기업 환경에서 이런 경쟁적 분위기는 전체적인 생산성 저하로 이어집니다.

 

또한 상대평가 결과만으로는 실제 업무 능력을 정확히 판단하기 어렵습니다.

예를 들어 우수한 인재들이 모인 팀에서 하위 등급을 받은 직원이 평범한 팀의 상위 등급 직원보다 실제로는 더 뛰어날 수 있습니다.

법원에서도 상대평가 최하위 등급만을 근거로 한 해고는 부당하다고 판단하는 경우가 많은데 이는 상대평가가 가진 한계를 법적으로도 인정한 것입니다.

 

더 심각한 문제는 중소기업이나 스타트업에서 자주 발생합니다. 몇 개월에 걸쳐 진행된 평가 과정의 결과를 최고경영자가 마지막 순간에 자의적으로 뒤집어버리는 일이 비일비재합니다.

이런 일이 반복되면 직원들은 평가 시스템 자체에 대한 신뢰를 잃게 되고 결국 우수 인재들의 이탈로 이어집니다.

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절대평가로의 전환이 가져올 변화

최근 들어 현대자동차, LG그룹, NH투자증권 등 주요 대기업들이 앞다퉈 절대평가를 도입하고 있습니다.

이들 기업은 직원들이 정해진 기준을 충족하면 인원수 제한 없이 우수 등급을 받을 수 있도록 평가 방식을 전면 개편했습니다.

이는 단순한 트렌드 따라잡기가 아니라 변화하는 경영 환경에 대한 필연적인 대응입니다.

 

절대평가의 가장 큰 장점은 협업을 촉진한다는 점입니다.

동료의 성공이 나의 실패로 이어지지 않기 때문에 서로 돕고 지식을 공유하는 문화가 자연스럽게 형성됩니다.

특히 인공지능과 자동화 기술의 발전으로 창의성과 혁신이 중요해진 시대에 이런 협력적 문화는 기업 경쟁력의 핵심 요소가 됩니다.

 

물론 절대평가도 완벽한 해답은 아닙니다.

명확한 평가 기준을 설정하기 어렵고 평가자의 주관이 더 크게 개입할 여지가 있으며 등급 인플레이션이 발생할 수 있다는 우려도 있습니다.

하지만 이런 문제들은 지속적인 평가자 교육과 캘리브레이션 세션을 통해 어느 정도 해결 가능합니다.

 

실제로 절대평가를 성공적으로 운영하는 기업들을 보면 몇 가지 공통점이 있습니다.

먼저 연초에 구체적이고 측정 가능한 목표를 상호 합의하에 설정합니다.

그리고 분기별로 중간 점검을 통해 진행 상황을 확인하고 필요시 목표를 조정합니다.

무엇보다 중요한 것은 평가 결과에 대한 충분한 피드백과 이의제기 절차를 마련하는 것입니다.

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평가자의 역량이 성패를 좌우한다

어떤 평가 제도를 도입하든 결국 성패는 평가자의 역량에 달려 있습니다.

아무리 정교한 시스템을 갖추고 있어도 평가자가 제대로 된 피드백을 제공하지 못하고 공정성을 유지하지 못한다면 무용지물입니다.

그런데 현실은 어떨까요. 대부분의 관리자들이 평가에 대한 체계적인 교육을 받지 못한 채 자신이 과거에 받았던 평가 경험을 바탕으로 부하직원을 평가하고 있습니다.

 

한 IT기업에서는 이 문제를 해결하기 위해 신임 팀장들에게 40시간 이상의 평가 교육을 의무화했습니다.

단순히 평가 시스템을 설명하는 것이 아닌 실제 사례를 바탕으로 한 역할 연기와 토론을 통해 평가자로서의 역량을 키우는 데 집중했습니다.

그 결과 평가에 대한 직원들의 수용도가 크게 향상되었고 이직률도 눈에 띄게 감소했습니다.

 

평가자 교육에서 가장 중요한 것은 피드백 스킬입니다.

건설적인 비판과 구체적인 개선 방안을 제시하는 능력은 하루아침에 길러지지 않습니다.

정기적인 일대일 면담을 통해 지속적으로 소통하고 직원의 성장을 돕는 코칭 마인드를 갖추는 것이 필수적입니다.

 

또한 평가자들 간의 기준 통일도 중요합니다.

같은 성과를 두고도 평가자마다 다른 등급을 부여한다면 공정성 시비가 일어날 수밖에 없습니다.

이를 방지하기 위해 많은 기업들이 캘리브레이션 세션을 운영하고 있습니다.

평가자들이 모여 각자의 평가 결과를 공유하고 논의하면서 기준을 맞춰가는 과정입니다.

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평가를 넘어 성장으로

최근 인사관리 분야에서 주목받는 개념이 있습니다.

바로 평가를 성과 측정의 도구가 아닌 구성원 성장의 기회로 바라보는 관점입니다.

이런 철학을 가진 기업들은 연말 한 번의 평가 대신 분기별 또는 월별로 짧은 체크인 미팅을 갖습니다.

목표 달성 여부보다는 무엇을 배웠고 어떻게 성장했는지에 초점을 맞춥니다.

 

한 스타트업은 아예 등급제를 폐지하고 서술형 평가만 실시합니다.

상사가 부하직원의 강점과 개선점을 구체적으로 기술하고 향후 성장 계획을 함께 수립하는 방식입니다.

처음에는 시간이 많이 걸리고 비효율적이라는 반발도 있었지만 시간이 지나면서 직원들의 역량이 눈에 띄게 향상되었고 조직 문화도 긍정적으로 변화했습니다.

 

이런 접근법이 모든 기업에 적합한 것은 아닙니다.

규모가 크고 체계적인 보상 시스템이 필요한 대기업에서는 어느 정도의 정량적 평가가 불가피합니다.

하지만 평가의 본질적 목적이 무엇인지는 다시 한번 생각해볼 필요가 있습니다.

단순히 보상을 차등 지급하기 위한 도구인지 아니면 구성원의 성장과 조직의 발전을 위한 과정인지 말입니다.

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완벽한 평가 시스템은 존재하지 않습니다.

하지만 현재의 시스템이 가진 문제점을 직시하고 지속적으로 개선하려는 노력은 필요합니다.

특히 급변하는 경영 환경과 새로운 세대의 가치관을 고려할 때 기존의 경직된 상대평가 방식은 한계가 명확합니다.

 

절대평가로의 전환은 단순한 제도 변경이 아니라 조직 문화의 근본적인 변화를 의미합니다.

경쟁보다는 협업을 강조하고 서열화보다는 성장을 중시하는 새로운 패러다임으로의 전환입니다.

물론 이 과정에서 많은 시행착오가 있을 것이고 새로운 문제들도 발생할 것입니다.

 

그럼에도 불구하고 변화는 필요합니다.

구성원들이 평가 시스템을 신뢰하고 자신의 성장을 확인할 수 있는 환경을 만드는 것이 궁극적으로 조직의 경쟁력을 높이는 길이기 때문입니다.

인사담당자들의 고민이 깊어지는 것은 그만큼 더 나은 방향으로 나아가고자 하는 의지의 표현일 것입니다.

이런 노력들이 모여 언젠가는 모두가 만족할 수 있는 평가 문화가 정착되기를 기대해봅니다.