위기의 회사를 살린 CEO의 과감한 결단, Intercom 혁신 사례로 배우는 조직 재건의 교훈

"당신이 회사를 다시 이끌어주지 않으면 안 됩니다."

이사회의 간곡한 요청에 2022년 10월 한 창업자가 CEO로 복귀했습니다.

그가 떠난 지 불과 2년 만이었지만, 회사는 그가 알던 모습이 아니었습니다.

한때 두 자릿수 성장을 자랑하던 기업은 5분기 연속 신규 매출이 감소하고 있었고, 직원들은 안일해졌으며, 의사결정은 위원회에서 몇 달씩 지연되는 상태였습니다.

 

이 CEO는 복귀 후 단 몇 개월 만에 회사의 모든 것을 바꾸기 시작했습니다.

8천만 달러 규모의 사업부를 통째로 폐쇄했고, 5천만 달러의 매출을 포기하는 가격 정책 변경을 단행했으며, 전체 직원의 상당수를 교체했습니다.

심지어 일부 직원들이 이사회에 항의 서한을 보낼 정도로 조직 내부의 반발이 심했습니다.

 

하지만 2년이 지난 지금 그 회사는 어떻게 되었을까요?

매출은 다시 두 자릿수 성장세로 돌아섰고, AI 기반 고객 서비스 에이전트는 업계를 선도하는 제품으로 자리잡았습니다.

법무, 인사, 경영지원 담당자라면 이 극적인 변화의 과정에서 조직 관리와 변화 관리에 대한 중요한 교훈을 얻을 수 있을 것입니다.

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위기에 빠진 기업의 민낯

Intercom은 2011년 아일랜드 출신의 네 명의 창업자가 설립한 고객 커뮤니케이션 플랫폼 기업입니다.

웹사이트 우측 하단에 떠 있는 작은 메신저 창을 떠올려보시면 될 것 같습니다.

바로 그 기능을 개척한 회사가 Intercom입니다.

한때 이 회사는 Salesforce를 제외하고 가장 빠르게 1백만 달러에서 5천만 달러 연간 반복 매출을 달성한 소프트웨어 기업이었습니다.

 

창업자이자 CEO였던 Eoghan McCabe는 2020년 건강상의 이유로 CEO 직을 내려놓고 이사회 의장으로 물러났습니다.

그가 떠날 당시 회사는 연간 매출 약 1억 달러를 기록하고 있었습니다.

Karen Peacock이 새로운 CEO로 취임했고, 그녀의 재임 기간 동안 회사는 매출 2억 달러를 돌파했습니다.

숫자만 보면 순조로워 보였습니다.

 

하지만 McCabe가 2022년 10월 다시 CEO로 복귀했을 때 그가 마주한 현실은 달랐습니다.

5분기 연속 신규 고객 확보를 통한 매출 증가율이 감소하고 있었습니다.

더 심각한 문제는 회사가 정체성을 잃었다는 것이었습니다.

모든 고객을 위한 모든 기능을 제공하려다 보니 회사가 정확히 무엇을 하는 곳인지 명확하지 않았고, 조직은 안일해졌으며, 중요한 결정들은 여러 위원회를 거치면서 몇 달씩 지연되었습니다.

 

실제로 2022년 회사는 두 차례에 걸쳐 인력 감축을 진행했습니다.

9월에는 전체 인력의 약 5퍼센트인 49명을, 11월에는 약 13퍼센트인 124명을 해고했습니다.

당시 회사 측은 성장 속도에 비해 너무 빠르게 인력을 늘렸다는 점을 감원의 이유로 밝혔습니다.

이는 단순한 비용 절감 차원을 넘어서 회사가 근본적인 어려움에 직면해 있음을 보여주는 신호였습니다.

 

그리고 바로 그때 ChatGPT가 등장했습니다.

McCabe는 즉시 회사 전체에 선언했습니다.

우리는 지금 전시 체제로 전환해야 하며, 싸우지 않으면 살아남을 수 없다고.

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세 가지 극단적 선택과 그 결과

McCabe의 복귀 후 단행된 변화는 세 가지 큰 축으로 요약할 수 있습니다.

조직 문화의 재정의와 인력 재편, 사업 포트폴리오의 대대적 정리, 그리고 가격 정책의 전면 개편입니다.

각각의 변화는 그 자체로 엄청난 리스크를 수반했지만, McCabe는 주저하지 않았습니다.

조직 재건과 가치관의 재정립

McCabe가 가장 먼저 한 일은 회사의 핵심 가치를 재정의하는 것이었습니다.

그는 회복력, 높은 기준, 열심히 일하기, 주주 가치 창출이라는 네 가지 가치를 전면에 내세웠습니다.

이는 기존의 편안하고 여유로운 문화와는 정반대였습니다.

실리콘밸리의 많은 스타트업이 추구하던 워라밸 중심의 문화와도 거리가 멀었습니다.

 

그는 직원들의 성과와 가치 적합도를 평가하는 명확한 기준을 만들었습니다.

일정 점수 이하의 직원들은 회사를 떠나야 했습니다.

McCabe는 이를 사랑스러운 퇴출이라고 표현했지만, 조직 내부에서는 큰 반발이 일어났습니다.

실제로 일부 직원들이 소프트 쿠데타를 일으켰고, 이사회에 CEO 교체를 요구하는 항의 서한을 보내기까지 했습니다.

 

하지만 McCabe는 자신의 신념을 굽히지 않았습니다.

그는 공개적으로 이렇게 말했습니다.

젊은 AI 기업들은 하루 12시간, 일 년 내내 일한다. 우리도 그래야만 살아남을 수 있다.

이는 당시 기술 업계에서 유행하던 유연 근무와 직원 복지 중심 문화와는 상반된 메시지였습니다.

 

놀라운 것은 결과였습니다.

이러한 격렬한 변화를 거친 후 18개월이 지났을 때, 직원 만족도 조사에서 98퍼센트에서 99퍼센트의 긍정적인 응답이 나왔습니다.

초기의 혼란과 갈등에도 불구하고, 결국 조직 구성원들은 명확한 방향성과 높은 기준을 원했던 것입니다.

모호한 목표와 끝없는 회의보다는 분명한 미션과 빠른 실행을 선호했던 것이죠.

 

이는 인사 담당자들에게 중요한 시사점을 제공합니다.

조직 문화 변화는 단기적으로는 반발을 불러일으킬 수 있지만, 그 변화가 진정성 있고 명확한 목표를 향해 있다면 결국 조직 구성원들의 지지를 얻을 수 있다는 것입니다.

물론 이 과정에서 일부 구성원은 조직을 떠나게 되지만, 남은 인력은 더 높은 몰입도와 만족도를 보일 수 있습니다.

사업 포트폴리오의 과감한 정리

두 번째 극단적 선택은 사업 영역을 대폭 축소한 것이었습니다.

Intercom은 그동안 메시징, 세일즈, 마케팅 등 다양한 영역으로 사업을 확장해왔습니다.

이러한 다각화된 사업은 연간 약 8천만 달러의 매출을 올리고 있었습니다.

결코 작지 않은 규모였죠.

 

하지만 McCabe는 이 모든 것을 포기하기로 결정했습니다.

오직 고객 서비스 영역에만 집중하겠다는 것이었습니다.

다른 임원들은 우리가 그 분야에서 잘하고 있고 시장 기회도 크다고 반대했지만, CEO의 결정은 확고했습니다.

미안하지만 이렇게 가겠다는 것이었습니다.

 

이 결정의 배경에는 AI 기술의 급격한 발전이 있었습니다.

2023년 3월 OpenAI CEO Sam Altman이 한 팟캐스트에서 AI가 가장 빠르게 일자리를 대체할 분야로 고객 서비스를 꼽았습니다.

McCabe는 이를 위협이 아닌 기회로 봤습니다.

고객 서비스 영역에서 AI를 완벽하게 구현한다면 시장을 장악할 수 있다고 판단한 것입니다.

 

실행 속도는 놀라웠습니다.

ChatGPT의 기반 기술인 GPT-3.5가 출시된 후 단 6주 만에 Intercom은 Fin이라는 AI 고객 서비스 에이전트의 베타 버전을 완성했습니다.

회사는 보유 현금 중 1억 달러를 AI 개발에 투자했습니다.

위원회 중심의 느린 의사결정은 사라지고, 즉각적인 실행 문화가 자리잡았습니다.

 

법무 담당자의 관점에서 보면 이러한 사업 구조 조정은 계약 재협상, 파트너십 정리, 고객 커뮤니케이션 등 복잡한 법적 이슈를 동반합니다.

경영지원 부서는 자산 재평가, 조직 구조 개편, 예산 재배분 등의 업무를 신속하게 처리해야 했을 것입니다.

이는 단순한 전략 변경이 아니라 회사 전체의 DNA를 바꾸는 작업이었습니다.

가격 정책의 전면 혁신

세 번째 변화는 가격 정책의 완전한 재설계였습니다.

Intercom의 복잡한 가격 체계는 업계에서 악명이 높았습니다.

사용자 좌석 수당 요금, 메시지당 요금, 리드당 요금 등 여러 항목이 복잡하게 얽혀 있어서, 고객들은 청구서를 받고 충격을 받는 경우가 많았습니다.

이러한 복잡성은 인터넷 밈이 될 정도였습니다.

 

McCabe는 이 모든 것을 버리기로 했습니다.

새로운 AI 에이전트 Fin의 가격을 문제 해결 건당 99센트라는 극도로 단순한 구조로 만들었습니다.

고객 문의를 성공적으로 해결했을 때만 비용을 지불하는 방식입니다.

이 결정으로 단기적으로 연간 5천만 달러의 매출을 포기해야 했습니다.

 

더 놀라운 것은 초기에는 실제 비용이 건당 1.20달러였다는 점입니다.

즉 한 건을 처리할 때마다 21센트씩 손해를 보는 구조였던 것이죠. 하지만 McCabe의 철학은 명확했습니다.

비용은 우리의 문제이고, 가격은 고객이 느끼는 가치에 따라 정해져야 한다는 것이었습니다.

 

이 전략은 결국 성공했습니다.

AI 모델의 비용이 지속적으로 하락하면서 수익성을 확보할 수 있게 되었고, 고객들은 아름답게 단순한 가격이라고 평가했습니다.

실제로 2024년 Intercom의 AI 에이전트 Fin 2는 평균 51퍼센트의 고객 문의 해결률을 기록했습니다.

이는 초기 버전의 23퍼센트에서 두 배 이상 향상된 수치입니다.

 

회계 담당자 입장에서 이러한 가격 정책 변경은 매출 인식 방식의 근본적인 변화를 의미합니다.

구독 기반 정액제에서 성과 기반 종량제로의 전환은 재무제표 작성, 매출 예측, 현금 흐름 관리 등 모든 측면에서 새로운 접근이 필요했을 것입니다.

단기적 손실을 감수하면서도 장기적 가치를 추구하는 이러한 결정은 경영진의 강력한 의지와 이사회의 지지 없이는 불가능했을 것입니다.

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변화의 결과와 시사점

이러한 극단적인 변화들은 결국 성과로 이어졌습니다.

시장조사 기관 Sacra의 추정에 따르면 Intercom의 매출은 2023년 약 10퍼센트 성장에 그쳤던 것에서 2024년에는 25퍼센트 성장으로 다시 가속화되어 약 3억 4천 3백만 달러를 기록했습니다.

2023년 고객 서비스 팀 축소와 소프트웨어 예산 삭감이라는 역풍 속에서 성장이 정체되었던 것을 고려하면 놀라운 반전입니다.

 

특히 주목할 점은 AI 에이전트 Fin의 성공입니다.

2024년 10월 출시된 Fin 2는 OpenAI의 GPT 모델에서 Anthropic의 Claude 모델로 전환하면서 성능이 크게 향상되었습니다.

45개 언어를 지원하고, 고객 정책과 가이드라인을 학습하여 기업의 톤앤매너에 맞춰 응대하며, 해결할 수 없는 문제는 즉시 인간 상담원에게 전달하는 등 정교한 기능을 갖추게 되었습니다.

 

McCabe 본인은 이 과정을 이렇게 요약했습니다.

잃을 것이 없었기에 모든 것을 잃어 모든 것을 얻었다고. 위기 상황에서 적당한 변화로는 생존할 수 없다는 것이 그가 얻은 교훈이었습니다.

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조직 관리 담당자가 얻을 수 있는 교훈

Intercom의 사례는 법무, 회계, 인사, 경영지원 부서 담당자들에게 여러 중요한 교훈을 제공합니다.

첫째, 조직 문화 변화는 명확한 가치와 기준에서 시작해야 합니다.

McCabe가 제시한 회복력, 높은 기준, 열심히 일하기, 주주 가치라는 네 가지 가치는 추상적인 구호가 아니라 실제 인사 평가와 의사결정의 기준이 되었습니다.

인사 담당자는 이러한 가치를 구체적인 평가 기준과 행동 지표로 전환하는 역할을 해야 합니다.

 

둘째, 변화 과정에서의 반발은 자연스러운 현상입니다.

Intercom에서도 소프트 쿠데타가 일어났고 이사회에 항의 서한이 전달되었습니다.

하지만 중요한 것은 변화의 방향성이 옳고 리더십이 일관성을 유지한다면, 결국 조직은 새로운 문화에 적응하고 더 높은 만족도를 보일 수 있다는 점입니다.

인사 부서는 이러한 과도기를 관리하고, 변화에 어려움을 겪는 직원들을 지원하며, 동시에 새로운 기준에 부합하는 인재를 영입하는 복합적인 역할을 수행해야 합니다.

 

셋째, 사업 구조 조정은 법무적, 재무적, 인사적 이슈를 통합적으로 다뤄야 합니다.

8천만 달러 규모의 사업을 폐쇄하는 것은 단순히 전략적 결정이 아닙니다.

기존 계약의 정리, 관련 인력의 재배치 또는 퇴직 처리, 자산의 재평가, 고객과의 커뮤니케이션 등 여러 부서가 긴밀하게 협력해야 하는 복잡한 프로젝트입니다.

경영지원 부서는 이러한 변화를 조율하고 실행하는 핵심 역할을 맡게 됩니다.

 

넷째, 가격 정책 변경은 단순한 마케팅 결정이 아니라 회사 전체의 비즈니스 모델 변화를 의미합니다.

구독제에서 성과 기반 과금제로의 전환은 매출 인식, 고객 관계 관리, 영업 인센티브 구조 등 모든 것을 바꿉니다.

회계 담당자는 새로운 수익 인식 기준을 마련하고, 재무 예측 모델을 재구성하며, 투자자 및 이사회에 이러한 변화의 재무적 영향을 명확하게 설명할 수 있어야 합니다.

 

다섯째, 기술 변화 특히 AI의 도입은 조직의 모든 측면에 영향을 미칩니다.

Intercom이 회사 현금의 상당 부분인 1억 달러를 AI 개발에 투자한 것은 단순한 제품 개선이 아니라 회사의 미래에 대한 베팅이었습니다.

이러한 대규모 투자 결정은 재무 부서의 면밀한 분석과 법무 부서의 리스크 평가, 그리고 경영진의 과감한 의사결정이 결합되어야 가능합니다.

 

여섯째, 의사결정 속도는 조직의 경쟁력을 좌우합니다.

GPT-3.5 출시 후 6주 만에 Fin 베타를 완성한 것은 위원회 중심의 느린 의사결정 구조를 해체하고 빠른 실행 문화를 구축한 결과입니다.

경영지원 부서는 신속한 의사결정을 지원하면서도 필요한 검토와 통제를 유지하는 균형을 찾아야 합니다.

 

일곱째, 단기적 손실을 감수하는 장기적 관점이 필요합니다.

건당 21센트씩 손해를 보면서도 99센트 가격을 유지한 것은 AI 비용이 하락할 것이라는 확신과 고객 가치 중심의 가격 정책이 장기적으로 시장을 확보할 것이라는 믿음이 있었기에 가능했습니다.

재무 담당자는 이러한 전략적 손실을 이사회와 투자자에게 설득력 있게 설명하고, 현금 흐름을 관리하며, 수익성 달성 시점을 명확히 제시할 수 있어야 합니다.

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Intercom의 사례는 극적이지만 동시에 많은 기업이 직면하는 보편적인 과제를 다룹니다.

성장 둔화, 모호해진 정체성, 안일해진 조직 문화, 새로운 기술의 등장으로 인한 위기감. 이러한 상황에서 리더는 어떤 선택을 해야 할까요?

 

McCabe의 접근은 분명 극단적이었습니다.

하지만 그 극단성 속에는 명확한 원칙이 있었습니다.

회사의 정체성을 명확히 하고, 그에 맞지 않는 것은 과감히 버리며, 새로운 기회에 모든 것을 거는 것.

그리고 이 과정에서 조직 구성원들에게 높은 기준을 요구하되, 그들이 그 기준을 달성할 수 있도록 명확한 방향성을 제시하는 것.

 

법무, 회계, 인사, 경영지원 부서는 이러한 변화를 뒷받침하는 핵심 기능입니다.

단순히 행정적 절차를 처리하는 것을 넘어서, 전략적 파트너로서 변화를 설계하고 실행하며 안착시키는 역할을 해야 합니다.

Intercom의 극적인 반전은 이러한 부서들의 전문성과 실행력 없이는 불가능했을 것입니다.

 

물론 모든 회사가 Intercom과 같은 극단적인 변화를 필요로 하는 것은 아닙니다.

하지만 변화의 필요성을 느낄 때 적당히 타협하지 않고 근본적인 해결책을 추구한다는 원칙, 단기적 어려움을 감수하더라도 장기적 가치를 추구한다는 자세, 그리고 조직 구성원들에게 명확한 기준과 방향성을 제시한다는 리더십 철학은 모든 조직에 적용될 수 있는 교훈입니다.

 

Intercom은 위기에서 기회를 만들어냈습니다.

5분기 연속 성장 둔화라는 암울한 상황에서 AI 시대를 선도하는 고객 서비스 플랫폼으로 재탄생했습니다.

이 과정에서 배운 가장 중요한 교훈은 아마도 이것일 것입니다. 위기의 순간에 필요한 것은 적당한 개선이 아니라 근본적인 변화이며, 그 변화를 실행할 수 있는 용기와 조직의 지지입니다.